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mercoledì
7
dicembre
2022
Sant'Ambrogio



AUSL di Piacenza - Piano Programmatico

Premessa Fondamentale

I valori di riferimento e la mission aziendale

Le logiche

Le visioni e le politiche

Le azioni

Le azioni per creare le condizioni di sostenibilità complessiva del sistema

Il quadro delle compatibilità economiche






PREMESSA FONDAMENTALE

Per l´Azienda non è più rinviabile l´avvio di un serio percorso che la possa condurre in tempi accettabili ad equilibri di gestione coerenti con l´evoluzione dell´ambiente istituzionale ed economico.
Tale percorso, che potremmo definire di sviluppo sostenibile, non può essere guidato dalla sola logica del rientro economico e finanziario, pena:

- un altro contributo al circolo improduttivo che
sembra avere caratterizzato la storia recente
dell´Azienda in cui l´esigenza di compressione dei
costi si traduceva in un semplice deperimento delle
attività e delle capacità dell´Azienda cui
corrispondeva una perdita di capacità di controllo
complessivo dei fenomeni con livelli invariati se
non peggiorati di disequilibrio economico;
-l´inasprimento delle relazioni con gli attori esterni e
interni all´Azienda che del piano stesso vedrebbe
solo i costi di cui essi dovrebbero darsi carico,
costi cui peraltro sono riusciti finora ad opporsi
con relativo successo.

In questo senso è stato chiaro fin dall´inizio che il cosiddetto Piano di Rientro andava inserito in un contesto di programmazione di più lungo periodo; le azioni programmatiche proposte in questa sintesi e che potranno essere valutate nella loro interezza nel Piano Strategico, determineranno in un quinquennio il risultato del pareggio di Bilancio.

Sottolineare la prospettiva di Piano Programmatico e di Piano Strategico significa:

-sostenere l´idea che accettabili equilibri economici
e finanziari siano il risultato di un equilibrio
sostanziale tra attese dell´ambiente ed esigenze di
sviluppo e riqualificazione dell´Azienda e delle
persone che in essa operano piuttosto che esserne
la premessa;
-puntare alla mobilitazione degli attori che
nell´Azienda, a vario titolo, trovano
soddisfacimento dei propri interessi perché, proprio
guardando al proprio interesse, anche se non
immediato, la sostengano mettendo a disposizione
tutti i contributi necessari e utili;
-scegliere di fare leva sui punti di forza
dell´Azienda, su ciò che di positivo essa è riuscita
produrre all´interno dei propri confini e nei
rapporti con l´ambiente, piuttosto che concentrarsi
esclusivamente su ciò che funziona meno per
comprimerlo o eliminarlo.

In questo contesto il piano strategico rappresenta al tempo stesso:

-lo strumento di comunicazione istituzionale tra
l´Azienda, la Regione Emilia Romagna (d´ora
innanzi RER) e gli Enti Locali coinvolti in cui si dà
conto della direzione intrapresa, si fissano i
traguardi che l´Azienda intende raggiungere, si
rendono coerenti i traguardi con le condizioni più
generali di sistema;
-un patto tra i diversi attori in cui ognuno si impegna
a contribuire secondo il proprio ruolo e possibilità al
risanamento dell´Azienda a fronte di precisi
impegni;
-la sfida e l´impegno che il management propone
agli operatori, il quadro delle opportunità di
sviluppo e di crescita, ma anche dei limiti e delle
condizioni necessarie per perseguire e sfruttare le
opportunità;
-il messaggio che l´Azienda propone alla collettività,
il ruolo che essa intende giocare nell´insieme dei
meccanismi ed Istituzioni che si danno carico del
soddisfacimento di bisogni tanto rilevanti da essere
considerati collettivi;
-il punto di riferimento per le decisioni e il sistema
aziendale che attorno alle logiche delineate e alle
priorità individuate si organizza e attrezza gli
opportuni strumenti.



I VALORI DI RIFERIMENTO E LA MISSION
AZIENDALE


L´orientamento strategico dell´Azienda si ispira ad alcuni valori di riferimento che ne definiscono la sua funzione sociale; tali principi possono appartenere a quattro ambiti distinti ma profondamente integrati:

-principi etico-politici, legati alla concezione
dell´uomo a valori sottesi allo svolgimento
dell´azione (indissolubili ed immutabili);
-principi di servizio pubblico, legati
all´interpretazione delle finalità specifiche del
servizio pubblico e delle modalità di
soddisfacimento dei bisogni espressi dalla
popolazione nel suo divenire; richiedono quindi un
continuo adattamento del servizio alle
trasformazioni dell´ambiente esterno, attraverso
spinte e processi di innovazione e cambiamento;
-principi di sviluppo economicamente sostenibile
e di corretta gestione nell´uso delle risorse,
legati più specificatamente ad una corretta
interpretazione della dimensione aziendale,
garantendo l´equilibrio delle risorse economico-
finanziarie e la buona gestione del patrimonio;
-principi di universalità dell´accesso, come
ricerca attiva per favorire le fasce più deboli,
vedendo il mix di servizi come una risposta di
integrazione.

Dai valori di riferimento alla mission aziendale il passo è breve: la tutela della salute come diritto di cittadinanza, presa in carico dei bisogni di salute dei cittadini, espressi in forma individuale o collettiva, attraverso interventi appropriati di prevenzione, promozione della salute, cura e riabilitazione, garantendo i livelli essenziali di assistenza, consolidando l´integrazione fra assistenza territoriale ed ospedaliera, in una logica di corretto ed economico utilizzo delle risorse.


LE LOGICHE

E´ innanzitutto ncessario ricercare il cambiamento nella continuità , partendo dalla valorizzazione delle esperienze positive ed innovative che in questi anni sono venute sviluppandosi. Si tratta di ricostruirne un senso accorpandole attorno ad alcuni temi o letture significative. Insieme alla valorizzazione dell´esistente si tratta, ovviamente, di costruire alcune idee guida che catturino il senso e la direzione delle trasformazioni

Porre al centro la questione dello sviluppo, inteso come riqualificazione o valorizzazione delle esperienze in atto, non significa sottovalutare la necessità di riconquistare equilibri economici più accettabili.

A tale proposito, non risulta possibile identificare cause o aree di funzionamento cui sia singolarmente imputabile il disequilibrio. I fattori vanno quindi considerati come molteplici e ciò implica:

-da un lato la difficoltà di ricorrere come in passato
a ricette drastiche e presumibilmente risolutive e a
mantenere una pressione elevata per periodi di
tempo brevi su obiettivi concreti e specifici;
-dall´altro la necessità di produrre uno sforzo di
governo complessivo dei processi e delle decisioni
aziendali esteso e continuo nel tempo, che a sua
volta necessita di un quadro di relativo consenso
all´azione del management da parte di tutti gli
attori rilevanti.

L´Azienda si propone inoltre la ricerca della sostenibilità : se un primo elemento della strategia di perseguimento dell´equilibrio economico passa attraverso uno sforzo diffuso e persistente di governo dei processi interni e di razionalizzazione e da alcuni interventi significativi, un contributo di non secondaria importanza dovrà venire dalle condizioni di ambiente e segnatamente dalle risorse messe a disposizione.

In termini molto semplificati si tratta di garantire tassi di crescita dei costi aziendali ragionevolmente inferiori a quelli dei finanziamenti messi a disposizione, cosicché costi e risorse possano incontrarsi.La praticabilità di questa prospettiva dipende in maniera critica, oltre che dai tassi di crescita dei costi offerti al sistema, da due elementi che vanno attentamente considerati.

Il primo è quello relativo alle previsioni di medio periodo sulle risorse che la Regione riuscirà a mettere a disposizione dell´Azienda (considerando per semplicità le entrate proprie alla stregua di contenimento dei costi). Bisogna valutare le prospettive di:

-aumento dei fondi che la Regione destina alla
sanità secondo quanto previsto nell´accordo di
programma stato-regioni;
-aumento della quota di fondi destinata a Piacenza:
le attuali regole hanno infatti consentito l´aggancio
al pareggio da parte di alcune AUSL (al centro
della RER e con popolazione in aumento),
lasciando le altre in condizioni strutturalmente
lontane da tale obiettivo.

Il secondo elemento concerne la fiducia che il sistema concede all´Azienda e che si traduce nei tempi a disposizione per pervenire ad equilibri più sostenibili. Evidentemente i tempi potrebbero dipendere anche dalle capacità di realizzazione progressivamente dimostrate dall´Azienda di implementare le azioni di sviluppo e di razionalizzazione. Da questo punto di vista la definizione della velocità di rientro assume una importanza primaria, considerando come obiettivi centrati possano fare guadagnare tempo all´Azienda.

Le condizioni di ambiente non si riducono alla semplice variabile finanziamento, ma coinvolgono i soggetti istituzionali che con l´Azienda interagiscono. Il quadro che viene qui proposto impone uno scenario di robusta cooperazione da parte dei diversi attori.

In particolare la natura e il segno dei rapporti tra Azienda, Comuni e Regione deve mutare (e in parte è un processo già in atto). Il punto di fondo è riuscire a passare da relazioni che vedono tali soggetti chiedere all´Azienda comportamenti, prestazioni, scelte a soggetti che collaborano con l´Azienda nell´attuare comportamenti, fornire prestazioni, compiere scelte che vadano in direzione dell´interesse comune (dalla richiesta all´alleanza, da controparti a soci).


LE VISIONI E LE POLITICHE

Le visioni e le politiche aziendali non possono che trovare riferimento del contesto nazionale e regionale che, in estrema sintesi, si orienta su tre fronti:

-la centralità delle cure primarie all´interno del
Distretto
, ambito di grande evoluzione
organizzativa e vero motore dell´integrazione
socio-sanitaria;
-l´enfasi sull´integrazione socio-sanitaria,
che assicuri la realizzazione di interventi sulla
base dell´effettiva articolazione dei bisogni di
salute sul territorio mediante programmazione
partecipata;
-l´attivazione di reti integrate di servizi, che
non devono per forza essere rappresentate da una
equidistribuzione dei servizi nelle stesse forme e
in tutti i territori (equi-capacità di produzione),
ma piuttosto nella capacità di attivazione di
servizi plurimi, integrati, continui, di qualità
all´interno del complessivo sistema dei servizi
offerti.
In estrema sintesi le politiche dell´Azienda, nel prossimo triennio, saranno ricondotte a:

-facilità di accesso all´azienda da parte dei cittadini
e di tutti i portatori di interesse;
-tutela delle fasce deboli;
-governo della domanda;
-difesa e sviluppo delle posizioni competitive;
-sviluppo dei rapporti di collaborazione e contracting
out;
-sviluppo dei rapporti con interlocutori e attori
istituzionali.


LE AZIONI

I valori di riferimento, le logiche, le visioni e le politiche portano necessariamente ad un quadro di azioni unitario ed integrato che consentano di aggredire strutturalmente, anche da un punto di vista economico, le problematiche aziendali.

Anche con riferimento alla descrizione delle azioni da intraprendere nel prossimo triennio, riteniamo utile essere estremamente sintetici in questo Piano Programmatico, salvo il combinato disposto col Piano Strategico triennale. In questo senso saranno maggiormente sottolineate, tra tutte, le sole azioni per creare le condizioni di sostenibilità complessiva del sistema.

Le azioni previste sono dunque rappresentate da:

-azioni per creare le condizioni di sostenibilità complessiva del sistema;
-governo della domanda e dell´offerta;
-promozione della salute e prevenzione;
-specialistica ambulatoriale e diagnostica strumentale;
-riorganizzazione delle attività territoriali;
-attività ad elevata intensità assistenziale;
-comunicazione, informazione e coinvolgimento dei cittadini;
-modernizzazione, innovazione e tecnologia;
-ottimizzazione dei servizi sanitari di supporto.



LE AZIONI PER CREARE LE CONDIZIONI DI SOSTENIBILITA' COMPLESSIVE DEL SISTEMA

Come anticipato verranno maggiormente esplorate le azioni per creare le condizioni di sostenibilità complessiva del sistema.

1. Mantenimento ai livelli del 2001 della mobilità passiva per prestazioni sanitarie e conseguente riduzione dei consumi complessivi di prestazioni di ricovero
Il piano di rientro prevede il mantenimento del livello di spesa per la mobilità passiva in relazione alle prestazioni sanitarie ai livelli del 2001 attraverso le seguenti azioni:

-aumento e qualificazione della produzione nelle specialità critiche, con particolare riferimento a quelle chirurgiche di media intensità (ORL, Urologia, Ortopedia e Ginecologia) e di Chirurgia Generale;
-governo e intervento sulla domanda, attraverso azioni mirate sulle prestazioni specialistiche (visite ambulatoriali, diagnostica strumentale) che guidano le dinamiche dei ricoveri e che hanno tempi di attesa critici;
-utilizzo della leva tariffaria in accordo con la RER e le Regioni limitrofe, sia per incentivare l´uso di strutture infra regionali che per utilizzare i vantaggi che offre la vicina Lombardia (accordi fra Regioni e fra strutture sanitarie).

La previsione di mantenere il valore della mobilità in uscita pur in presenza di un naturale aumento delle tariffe e un attesa riqualificazione dei consumi oltre Po potrà portare a una riduzione complessiva del tasso di ospedalizzazione (a carico della mobilità e non più dell´azienda)

2. Mantenimento ai livelli del 2001 della spesa farmaceutica territoriale
Il piano di rientro prevede il mantenimento del livello di spesa farmaceutica sui livelli del 2001 affiancando alle politiche nazionali e regionali di delisting e contenimento dei prezzi le seguenti azioni di contenimento della spesa:

-l´incremento della distribuzione diretta di farmaci ad alto costo;
-l´erogazione dell´assistenza farmaceutica nelle strutture residenziali e non residenziali, convenzionate e non convenzionate;
-la distribuzione diretta dei farmaci antipsicotici ed antidepressivi nei centri di salute mentale,
-la distribuzione dei farmaci in dimissione;
-la sensibilizzazione sul corretto uso del farmaco, anche attraverso azioni mirate da inserire nella revisione degli accordi con i MMG ed i PLS;
-la promozione dell´utilizzo del farmaco generico, anche attraverso specifici accordi con le farmacie della provincia.

3. Stabilizzazione del costo del personale
E´ necessario stabilizzare il trend di aumento del costo del personale nei limiti del 2,5% nel 2003 e dell´1% annuo negli anni successivi: sono esclusi da questa percentuale gli incrementi derivanti dai futuri aumenti contrattuali.

La stabilizzazione dei costi del personale terrà conto da un lato delle necessità di potenziamento di alcuni servizi e dall´altro della valorizzazione delle competenze e delle responsabilità:

-percorsi di carriera e strutturazione organizzaztiva dell´area amministrativa (area del Comparto soparttutto);
-percorsi di carriera e strutturazione organizzativa dei Distretti, anche in relazione ai progetti sullo Sportello Unico e sullo Sportello Decentrato;
-graduazione delle funzioni dirigenziali;
-investimenti massicci in formazione mirata (comunicazione con il cittadino, piattaforme tecnologiche, gestione del cambiamento, ecc.);
-una migliore sistemazione logistica (vedi Piano degli Investimenti).

Ai fini della stabilizzazione del costo del personalesi renderà necessaria una poderosa opera di riorganizzazione interna, con particolare riferimento all´area tecnico-professionale ed amministrativa ma anche a diversi servizi dell´area sanitaria:

-interventi sulle strutture organizzative, con particolare riferimento agli Uffici di Staff della Direzione Generale, al Dipartimento Amministrativo, alle Direzioni amministrative degli ospedali, all´accentramento, anche logistico, delle funzioni amministrative;
-ottimizzazione e centralizzazione di servizi sanitari di supporto;
-interventi sulla gestione del rapporto di lavoro del personale, come ad esempio la revisione dell´articolazione dell´orario di servizio, la gestione ottimale del turn-over e degli incarichi a tempo determinato, la revisione delle regole sullo straordinario, la revisione delle regole sulle ferie pregresse, la revisione dei processi di valutazione e di ditribuzione degli incentivi.

4. Stabilizzazione dei costi per acquisti di beni e servizi nei limiti dell´incremento del 3,5% annuo, innovazione dei servizi, razionalizzazione servizi generali e logistici
L´Azienda ridurrà e stabilizzerà il trend di aumento dei costi per acquisti di beni e servizi al 3.5% annuo effettuando forti investimenti nella reingegnerizzazione dei processi, nelle tecnologie di supporto alle decisioni, nelle innovative forme di comunicazione intra-aziendali e con i fornitori e nella implementazione di uno specifico progetto di supply chain.

Accanto a tali interventi diretti saranno previste modificazione delle procedure di acquisto dei beni in economia, progetti complessivi di e-procurement; la drastica riduzione del numero e della consistenza di regolamenti aziendali, l´introduzione di piattaforme di dialogo con Istituzioni e cittadini, l´erogazione di servizi attraverso tecnologie innovative e la firma elettronica.

Và da sé che che tutto ciò potrà essere effettuato dando un forte impulso ai sistemi informativi sui fronti delle infrastrutture, sui software e le comunicazioni, sull´integrazione e sviluppo dei flussi informativi.

Saranno effettuati interventi sulle manutenzioni, sui servizi generali e sui servizi logistici; solo per fare degli esempi: la revisione ed unificazione del contratto di manutenzione apparecchiature elettromedicali, l´appalto unico manutenzioni ordinarie e straordinarie (almeno per l´Ospedale di Piacenza) la razionalizzazione delle cucine, l´accentramento del guardaroba, il nuovo appalto per le pulizie.

Particolare attenzione verrà data alla verifica dell´implementazione di progetti su ottimizzazioni derivanti dalla logistica integrata, come ad esempio la gestione del magazzino farmaceutica in rete con altre Aziende Sanitarie della Regione. Progetti analoghi potranno essere sviluppati per il potenziamento di unioni d´acquisto e lo sviluppo di processi di case (risk) management nel campo delle assicurazioni.

5. Ottimizzazione della rete dei servizi sanitari trasversali
Verranno realizzate soluzioni che consentano una flessibilità nell´utilizzo dei posti letto per acuti in modo di rendere più consistente nel tempo l´offerta di prestazioni in regime di Day Hospital e Day Surgery attraverso una nuova distribuzione spazio-funzionale di queste funzioni concentrata per singolo presidio, atta a rendere più efficiente questo tipo di attività

Centralizzazione di alcuni servizi rilevanti:

-Sviluppo e riorganizzazione della rete dei laboratori (vedi piano delle azioni 5.2.4)
-Sviluppo e riorganizzazione dell´offerta di prestazioni di diagnostica strumentali (vedi piano delle azioni 5.2.4)
-Sportellounico e CUP (vedi piano delle azioni, 5.2.4 e 5.2.6)

Concentrazione di attività ambulatoriali interdipartimentali in spazi unificati per maggiore comodità di accesso del cittadino ed il conseguimento di sinergie ed una maggiore efficienza nell´utilizzo delle risorse (esempi: medicina legale e ambulatori territoriali a Piacenza; graduale unificazione delle attività ambulatoriali interdipartimentali in ospedale; area tematica spazio donna)


IL QUADRO DELLE COMPATIBILITA' ECONOMICHE

Ovviamente tutte le informazioni di carattere economico-finanziario e patrimoniale sono rappresentate esaustivamente nel Bilancio Economico di Previsione 2.002 e nel Bilancio Economico di Previsione 2.002-2.004.




Nella figura sottostante viene ripreso un concetto già espresso nel paragrafo dedicato alle Logiche ed in particolare alla ricerca della sostenibilità: in termini molto semplificati si tratta di garantire tassi di crescita dei costi aziendali ragionevolmente inferiori a quelli dei finanziamenti messi a disposizione, cosicchè costi e risorse possano incontrarsi.

Figura 1: la ricerca della sostenibilità
------------------------------------------




Nelle pagine che seguono, con un numero volutamente limitato di tabelle e grafici, vengono riassunti i risultati attesi sia nel triennio di riferimento che nei due anni successivi, fino ad arrivare dunque all´azzeramento della Perdita di Esercizio realisticamente prevista nell´anno 2.006.

TABELLA n. 1
Andamento principali voci della Gestione Sanitaria nel periodo 2.002-2.006
valori dei Bilanci di Previsione, in Euro

Anno
2002 2003 2004 2005 2006

Valore della Produzione
400.648.000 410.530.200 421.225.000 434.974.000 450.530.000

Costi della Produzione
419.486.000 424.629.000 428.886.800 433.616.000 439.094.000

Risultato prima delle imposte
-19.150.000 -14.909.700 -8.484.700 524.000 10.587.000

Imposte
9.910.000 10.284.000 10.379.000 10.483.000 10.587.000

Perdita di esercizio
29.060.000 25.193.700 18.863.700 9.959.000 0



Grafico n. 1:
Andamento principali voci della Gestione Sanitaria
---------------------------------------------------------


TABELLA n. 2
Andamento principali Costi della Gestione Sanitaria nel periodo 2.002-2.006
(valori dei Bilanci di Previsione, in Euro)

COSTI 2002 2003 2004 2005 2006
Acquisto di Beni
43.818.000 45.138.000 46.500.800 47.896.000 49.332.000
Acquisto di Servizi
210.231.000 211.536.000 212.510.000 213.675.000 214.205.000
Costi del Personale
141.593.000 145.133.000 146.569.000 148.034.000 149.514.000




Grafico n. 2:
Andamento principali voci di Costo della Gestione Sanitaria
--------------------------------------------------------------------





TABELLA n. 3
Andamento della Perdita di esercizio, in %,
sul Valore della Produzione nel periodo 2.001-2.006
(valori dei Bilanci di Previsione, in Euro)


Anno 2.001 (in Lire) 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006

Valore della Produzione
684.557.000.000 400.648.000 410.530.200 421.225.000 434.974.000 450.530.000

Perdita di esercizio
63.650.000.000 29.060.000 25.193.700 18.863.700 9.959.000 0

% della Perdita sul Valore della Produzione
9,30% 7,25% 6.14% 4,48% 2,29% 0




Grafico n. 3
Andamento della Perdita di Esercizio, in %, sul Valore della Produzione
---------------------------------------------------------------------------------




Il Direttore Generale
Dott. Francesco Ripa di Meana





pubblicazione: 02/01/2002
aggiornamento: 23/04/2005

Grafico2.Andamento delle principali voci di costo della Gestione Sanitaria. 2611
Grafico2.Andamento delle principali voci di costo della Gestione Sanitaria.
Grafico 3. Andamento della Perdita di Esercizio in % sul valore della produzione. 2612
Grafico 3. Andamento della Perdita di Esercizio in % sul valore della produzione.

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